Peter Rod,
Cand. pæd. - UCC
PERO@ucc.dk

Lederforummets kommende udfordring er at skabe den flydende netværksform, der løbende inddrager børn, medarbejdere og forældre i den relationelle dialog og udvikling af det gode børneliv.

I H. C. Andersens eventyr "Paradisets Have" (1839), beskriver han fuglen Phønix, der brænder op, og i asken genfødes i en fornyet udgave af sig selv. Fuglen Phønix er blevet symbolet for den nye dag og den evige genfødsel. Phønix-fuglen og det heliotropiske princip om at mennesket styrer mest effektivt mod energifyldte og livgivende forestillingsbilleder om fremtiden, bliver metaforer for 120 selvejende daginstitutioners fornyelse af sig selv og sin sociale frihed som 16 forpligtende netværk.

 

Det lille og det store fællesskab som forpligtende netværk
Organisationsformen 'forpligtigende netværk' er under udvikling gennem eksperimenter og refleksioner over praksis. Forpligtigende netværk er den organisationsform, der mindst respekterer de klassiske hierarkiske ledelsesprincipper. Den har til formål at sammenbinde forskellige faglige miljøer og ansvar til en fælles opgave.

Når jeg googler 'forpligtende netværk', finder jeg kun beskrivelser fra MDI og links til institutioner i Lyngby-Taarbæk Kommune. Organisationsformen er som en anden fugl Phønix en organisatorisk fornyelse, som trækker både på organisationsteori, kommunikationsteori, sociologi og positiv psykologi.

Et karakteristisk træk ved et forpligtende netværk er samarbejdet om den fælles målsætning og opgaveløsning. Samarbejdet er kendetegnet ved, at flere personer i fællesskab og med fælles målsætning løser en opgave, samt at medlemmerne af fællesskabet er gensidigt afhængige af hinanden og føler et gensidigt ansvar for tilpasning til den fælles kontekst. Ledelsesopgaven i forpligtigende netværk skabes i fællesskab med fælles ansvar og i en gensidig tilpasning til pejlemærkerne for det gode børneliv.

Dette gensidige fællesskab med fælles ansvar for fælles opgaveløsning adskiller forpligtende netværk fra andre organiseringsformer, fx klyngeledelse, områdeledelse eller distriktsledelse. Organisationsformer der som grundlæggende styringsprincip har et vertikalt ledelseshierarki. Den gensidige fællesskabsledelse i forpligtende netværk adskiller sig også fra 'uddelegeret ledelse', hvor forvaltningerne i samarbejde med hinanden uddelegerer ledelsesopgaven til den enkelte institution. Hvor institutionslederne arbejder uafhængigt af hinanden. Når lederne i den uddelegerende organisationsform arbejder uafhængig af hinanden, er det nødvendigt med en præcis afgrænsning, arbejdsdeling og koordinering af arbejdsopgaverne. En vertikal ledelseskoordinering, som forvaltningen tager sig af, når de uddelegerer deres ledelsesopgaver til den enkelte institutionsleder.

 

Den personlige frihed bliver en fælles virkelighed
Organiseringen i forpligtigende netværk minder om den organisering, som vi kender fra civilsamfundsorganisationer så som Rotary Club og Lions Club. Her er den enkelte klub en juridisk enhed, og gennem vedtægter reguleres samarbejdet i distrikter. Distrikterne kan sammenlignes med forpligtigende netværk, hvor samarbejde mellem institutionerne er beskrevet i en netværkskontrakt. Og lederforum i de enkelte netværk fordeler de fælles strategiske ledelsesopgaver, der er formuleret i driftsoverenskomster eller partnerskabsaftalerne med de enkelte kommuner. Formålet er, at det forpligtigende netværk omsætter kommunens strategier og politikker på børneområdet i praksis.

Netværk er samtidigt en flydende størrelse, der finder sin form efter omgivelserne og skaber fællesskaber af interessenter på alle niveauer. Den flydende form gør, at ledere, børn, medarbejdere og forældre i fællesskab - og på tværs af traditionelle rollefordelinger og positioner - skaber netværksfora for udvikling af det gode børneliv i gensidig afhængighed af hinanden. Den gensidig tilpasning er et central forhold for et forpligtende netværk, og er den store udfordring for organisationsformen.

En organisationsform med gensidig tilpasning som styreteknologi er forankret i det styringsparadigme, som chefkonsulent og lektor Leon Lerborg i "Styringsparadigmer i den offentlige sektor" (2011) kalder 'Det relationelle paradigme'. Styringsparadigmet adskiller sig på væsentlige punkter fra såkaldt NPM-kontrakter, (NPM = New Public Management), der har som styringsprincip, at presse organisationen til at sikre opfyldelse af forud aftalte, ofte detaljerede og målelige aftalte mål. Fx er læreplaner en 'kontrakt', som forældre og samfund kan måle på, om institutionen leverer den vare, den har lovet.

KL beskriver forældrene som en del af 'det relationelle paradigme' i 'Det gode børneliv' (feb. 2012) på følgende måde: "Børn har brug for, at deres forældre kommer mere på banen og aktivt tager del i børnenes adfærd, udvikling og læring. Forældrene er de vigtigste i børnenes liv! Det er derfor nødvendigt, at de voksne på hele børneområdet tager forældrene og forældrenes involvering alvorligt og nytænker samarbejdet med forældrene."Og Ministeriet for børn og undervisning for task force for fremtidens dagtilbud følger med:"For nutidens børn deler døgnets vågne timer sig i høj grad mellem to verdener - den derhjemme og den i dagtilbuddet. Denne deling giver både forældre og dagtilbud en ny rolle. Begge parter har ansvar for barnets trivsel, udvikling og læring. De voksne skal formå at binde de to verdeners ender sammen."('Fremtidens Dagtilbud', 2012).

 

Forpligtende netværk binder enderne sammen
Det gensidige ansvar for børnenes trivsel, udvikling og læring betyder, at forældrene indgår som en del af det forpligtigende netværk på samme måde, som netværket også er forum for medarbejdernes udvikling, læring og nytænkning på kryds og tværs af de tidligere organisatoriske grænser mellem de enkelte institutioner. En fornyelse af selveje som fugl Phønix, der opstår som en ny og smukkere udgave af sig selv.

26. februar 2017